从1984年开始，中山的市属工业企业进入了一个上项目、扩规模的技改扩产密集时期，大批企业纷纷选准主攻方向，大胆贷款引进先进生产设备，市场竞争力迅速提升，“中山货”一时声名大噪。这些企业如舰队般在市场之海浩荡前行，为中山赢得广东“四小虎”美誉。从1988年下半年开始，经历十年改革开放的洗礼，一批骨干企业在政府的扶持与引导下相继组建企业集团，“中山舰队”也由百舸争流的态势进入了集团公司引领的“核心作战群”时代。20世纪80年代末第一批组建而闻名的“十大企业集团”，就是指“威力洗衣机”、“玻璃工业”、“包装印刷”、“精细化工”、“千叶家电”、“咀香园食品”、“粤中船舶”、“钢管工业”、“电子集团”和“新型建材总厂”这十家工业集团公司（总厂）。从1984年到1992年，就是“中山舰队”从扩规模、育市场到组建集团、发挥“集群作战”效应的历程；这八年间，也印下了“中山舰队”走向鼎盛时期的步步足印。由于在此期间夯实了发展的基础，20世纪90年代成为了中山市属国营、集体工业企业的黄金时代。
一、上项目、扩规模、抓技改
经过几年转型轻工消费市场的试水，中山众多的国营、集体企业摸索出了叩开市场之门的规律，只是苦于生产能力的瓶颈未能迅速占据市场制高点。因此，从1984年到1988年，出现了一个引进技术设备助推新产品占市场的高潮，这些市属老企业经过技术改造、设备更新，潜力被充分挖掘，发生了脱胎换骨式的大转变。
威力洗衣机厂是中山最早走技改扩产之路的厂企之一。1983年底，中山洗衣机厂与中山市经济发展总公司联合以借贷方式筹资1900万元进行第一期建厂和引进设备、技术改造。仅用360个日夜，在1984年底，就在当时市区北郊荒凉的柏山建起一座占地7.4万平方米、建筑面积2.4万平方米的新厂房，同时把从国外引进的关键设备注塑机、管式悬架输送链和喷枪等，以及由北京厂家制造的双缸洗衣机生产线都安装完毕，新招收的工人也同时培训完成，三头并进，无一延期。1985年，设计能力为十万台/年的国产生产线在中山创出了年产量19万台的奇迹，次年，纪录被刷新为40万台。准确的市场定位与生产能力的有力支撑使威力牌洗衣机迅速崛起，销量马上跃居为全国首位。他们还大胆对洋设备“开刀”动手术，到1990年，威力洗衣机的年生产能力已达到了100万台，但依然供不应求，出现了客商坐在厂里催货出厂的火爆场面。“威力”的成功大大鼓舞了当时同属中山市经济委员会（下文简称“经委”）系统的一大批国营、集体工业企业，他们也纷纷上马新项目，引进新设备，把笃定的目标引向“大产大销大流通”的格局。
中山威力牌洗衣机生产线
从石岐玻璃厂发展起来的玻璃工业集团早在1979年已开发研制出全国最早的玻璃马赛克生产工艺，1980年第一条生产线投入批量生产时，产量只有二万多平方米，产值100多万元。为突破设备的制约使该产品充分发挥市场潜力，经过四轮大规模技术改造后，到1992年底，该厂已拥有玻璃马赛克生产线19条，总投入达4000万元，当年生产、销售玻璃马赛克1700万平方米，约占全国同行业总产量三成，总值二亿多元，利税3000万元，产品仍然供不应求，到1993年初，第五轮改造正在加紧进行，玻璃马赛克生产线目标增加到22条，年产能力增加到2000万平方米。在1987年，该厂还投资600万元兴建了9000平方米的厂房和熔窑，仅用八个月时间建成，实现了两条平板玻璃生产线和一条压延玻璃生产线的“一窑三线”生产，通过技改实现了自动投料和降低了燃料消耗；当年，该厂还从日本引进了九台具有20世纪80年代先进水平的玻璃深加工设备，弥补了广东省在玻璃深加工方面的空白，使产品在全国各地的宾馆、酒店和家庭装修得到了广泛的使用。该厂在1988年还进行12项技术改造，其中消化吸收引进的玻璃马赛克生产线、玻璃锦砖生产线和玻璃深加工生产线均被国家列为重点技改项目。技改扩产之路在各大行业都掀起了热潮。石岐砖厂瞄准了水磨石这个当时建材行业中的高潜力市场，在1984年8月引进意大利年产16万立方米的自动生产线，仅12个月就完成厂房建设和设备安装并一次性试产成功。1989年，该厂从法国引进了年产200万标准件磨具的生产线，在其后几年间逐步发展成为全国同行业的最大生产厂家。1990年，该厂进军混凝土管粧业，与澳门广信公司合资组建中山鸿运管桩有限公司，从日本引进年产20万米的高强预应力混凝土管粧自动生产线，并于1991年5月一次性试产成功，当年就达到设计生产能力，产品也于同年打入澳门市场。尝到甜头后，中山市新型建筑材料厂于次年增资扩产，使年生产能力达到30万米，四年后更达到了80万米，产品销量遍布各省，出口港澳及新加坡等地。
1984年，中山市塑料异型材厂从奥地利和西德引进了具有当时世界先进水平的异型材生产设备及技术，生产不同形状与各种颜色的塑料建筑型材及塑料装饰型材，年产量5000吨，组装各种规格塑料门窗5.3万套。于是，一种新型的建筑、装修材料展现在国人面前，这些具有强轫、防腐蚀、防水、绝缘、阻燃、使用寿命长等特点的门窗、百叶门、分隔墙畅销全国各地，还出口到新加坡、香港等国家和地区；中山精细化工实业有限公司引进具有国际先进技术水平的全自动气雾剂产品及喷雾罐生产线，采用自动化和全电子程序控制系统进行监测运作，实现了从气雾罐制造到气雾剂系列产品生产“一条龙”，生产能力达到年产气雾剂系列产品3000万罐；中山电机厂是以洗衣机电机为主产的专业生产厂，1987年，该厂生产的洗衣机电机成为我国第一家微电机质量认证产品，并同时荣获国家机械委员会优质产品称号。为了适应市场需要，扩大生产能力，该厂新建厂房15000平方米，引进日本、美国的洗衣机电机和串激电机生产线各一条，并于1987年7月试行生产。该微电机生产线年产洗衣机电机及各种微电机200万台，实现产值6000万元。
看到电冰箱、洗衣机、电视机、微波炉等产业崛起，中山其他行业的企业也在这个家电产业大发展浪潮中找准了自身的发展方向。中山纸箱厂1987年投资116万美元、人民币配套1500万元，从日本引进一套五层瓦愣纸板生产线和双色印刷开槽机、美国BC油锅炉等设备，专攻外包装市场。钢琴这个“乐器之王”也在中山生产出来了。由家具厂脱胎而来的中山钢琴厂引进了先进生产线和设备，生产的“香山牌”88键立式钢琴达到专业演奏要求，受到专家很高的评价。
几年间的技改扩产热潮让中山各市属工业企业在市场逐鹿中不断开疆拓地，不断成长壮大。1998年，中山升格为地级市，而此时全市的工业总产值已接近27亿元，是1983年的3.04倍，四年间以平均32.08%的增速高速前行，创造了一个时代的奇迹。其中，市属工业企业的产值一直占据着全市工业产值的“半壁河山”，1987年，中山11家工业公司全面增产；短短几年间，已有99个产品获得了国家部级和省级优质名牌产品称号，47个行业初具规模，其中，家电、建柄、电子、轻纺、包装印刷、精细化工六个行业已有了坚实的基础，组建企业集团水到渠成。
二、企业集团的顺势组建
中山市市属工业系统当时所组建的企业集团，是改革、开放合乎发展规律的产物，也是治理整顿、深化改革的客观需要，第一批组建从1987年下半年开始，到1990年中，先后经历了初创和发育成型阶段。
（一）初创阶段
这一阶段从1987年下半年开始。随着改革开放和商品经济的发展，中山市各级党政领导认识到：专业化协作和商品化、社会化大生产是经济发展的必由之路；为了适应国内外市场竞争日益激烈的需要，不能只看到“船小好调头”，而更应确立“船大抗风浪”的思想。于是，他们下决心调整经济结构、产业结构，优化企业组织结构，组建企业集团，并逐步形成了企业集团群体——“中山舰队”，以便“走出省门、冲出国门”。
中山市大力扶持有竞争力的产品和有实力的企业，为企业集团的发展创造了条件。精细化工实业有限公司在1987年下半年开始壮大龙头产品，扩大“灭害灵”等拳头产品的产量，使该公司当年的工业总产值比1986年增长了两倍多，1988年又比1987年增长了83%。铝箔复合印刷厂引进生产线于1987年投产后，当年仅铝箔复合包装产品的销售额就达1700万元，税利达407万元；1988年的销售额增长2.4倍，税利增长1.9倍。有竞争力产品的发展和有实力企业的壮大，逐步形成了强大有力的拳头产品和骨干企业，为企业集团的萌生，孕育出一个良好的胚胎。
于是，从1988年下半年开始，中山市企业集团的组建就进入了实操阶段。其组建方式有以下四种：
一是以骨干企业自我裂变延伸，形成企业集团的核心层或紧密层。如“包装印刷”、“咀香园食品”、“粤中船舶”、“石化钢管”等骨干企业，通过不断的技术改造和优化企业组织结构去扩大生产规模，在生产经营上，逐步形成系列化、多元化、大宗适销对路的拳头产品，并在专业化分工协作的前提下，形成若干个相对独立的生产单位，在内部管理上，逐步形成较为完善的两级管理层，相应建立两级强有力的管理班子。这些相对独立的生产单位就成为企业集团的核心层或紧密层。
二是以骨干企业为主体，向外兼并扩张，运用投资、参股等手段，通过兼并、控股和组建合资（合作）企业等方式，形成企业集团的紧密层或半紧密层。如威力洗衣机厂从生产发展需要出发，先后兼并了中山市环城镇的威城机械厂、威城金属成型厂、威力体育器具厂，成为威力企业集团的紧密层。玻璃工业集团公司先后出资与外商组建了与拳头产品配套的艺美灯饰公司、伯爵电子公司、中恒公司和冠运灯外饰公司四个中外合资（合作）企业，成为企业集团公司的紧密层企业。
三是以骨干企业为主体，以产品、商标、企业信誉、企业实力等产权为龙头，以行政权力为联结纽带，联合同行业的若干个企业为企业集团的松散层，如“千叶家电”、“电子”、“新型建材”等集团公司（总厂）便是典型例子。这种方式组建的企业集团，带动和促进了成员企业的发展。
四是企业主管部门以部分国有资产所有者代表的身份，以行政手段，对有发展前途的产业，选择若干个企业作为成员企业，组成联营公司，如精细化工工业集团，这种方式组建的企业集团，是以行政权力为联结纽带的，组建初期没有核心层、紧密层，只有各自独立核算的松散层。
中山市十个工业集团公司先后于1989年上半年，由市政府发文，经工商行政管理局登记认可i正式诞生。
（二）发育阶段
从1989年下半年开始，中山市属企业集团的主管部门——市经委，对企业集团的结构、功能、联结纽带三个方面进行调整与改造。
一方面，市经委主导对企业集团内部结构进行调整与改造。组建企业集团之时，有的企业集团没有核心层、紧密层，只有松散层，不是名副其实的集团公司，因此，这些企业在完成集团组建后就立即大刀阔斧地进行调整改造。如精细化工集团公司，从1989年下半年开始，就注意发挥企业集团投资中心功能的作用，对其成员企业精细化工实业有限公司（下文简称“实业公司”）以300万西德马克投资引进了一条马口铁气雾瓶罐生产线；又以4000万元从省财务发展公司手上购买了“实业公司”的50%股权，使“实业公司”成为集团公司核心层。
其次，是对企业集团联结纽带进行调整与改造。在这次风风火火的集团组建大戏中，难免有通过行政手段的“拉郎配”行为，这种以行政权力作为企业集团联结的纽带，只是过渡性措施，不能长久，其作用必然逐渐减弱，如不妥善处理必会影响日后企业的运作。因此，玻璃工业集团公司于1990年初根据企业集团发展的需要，运用核心企业强大的经济实力，兼并了原以行政纽带联结的灯泡厂、玻璃工艺厂和气体厂，使其成为核心层的一部分。这样，玻璃工业集团公司就不再有行政权力的联结纽带，成为较规范化的企业集团了。
此外，企业集团也开始了对内部厂企的功能进行调整与改造。调整充分的集团各个组成部分将具有不同的功能，集团公司主要发挥投资中心功能，分公司、子公司（紧密层企业）主要发挥利润中心功能，生产厂主要发挥成本中心功能，这些功能的划分和形成决定着职能分工和集权与分权的关系。如包装印刷集团公司，除了继续发挥集团公司投资中心功能外，还积极建立和健全利润中心和成本中心。1989年，该集团公司对由原中山人民印刷厂裂变出来的制版厂，建立起组织生产经营活动的利润中心功能，以及提高质量、降低成本的成本中心功能，使制版厂1989年的利润比1988年的20万提高了2.5倍。至此，经过两年的调整与改造，中山市大多数企业集团已进入发育成型的初级阶段。
三、“船大好冲浪”的群体优势
让外界惊呼的中山“航母舰队”组建起来了。事实上，尽管十年后这些企业都毫无例外地受到了国企体制中的弊端的影响而需要进行又一轮较彻底的大手术式改革，但在刚刚完成集团组建的20世纪90年代初期，这些企业显示出了强大的生命力，发挥越来越重要的作用。
到1990年年中，这批工业企业集团共联结了37户企业，固定资产4.67亿元，分别占市属工业企业总数的38%和固定资产总额的40%；这些集团已形成了七大产品的规模生产——年产100万台的洗衣机，一亿罐的精细化工气雾剂，250万台的电风扇，6.5万吨的钢管，1100多万平方米的玻璃马赛克，2500万米的铝箔复合包装，2.16万吨的饼干。其中，洗衣机、玻璃马赛克、气雾剂、铝箔复合包装、饼干的生产量和销售量，均居全国同类产品的第一位，是名副其实的全国“单打冠军”。而且，玻璃马赛克、钢管、风扇、洗衣机都在港澳东南亚市场占有一定地位，并开始打进欧美市场。1989年十个企业集团工业总产值13.34亿元，出口产值为2。15亿元，实现税利1.39亿元，分别占市属工业企业的56%、53%和53%。可见，这批企业集团已经成为中山市经济建设、出口创汇和财政收入的主力军。而且，它们还成为了中山市稳定经济、抵御风险的重要支柱。
中山生产的钢管在港澳和东南亚市场占有一定的地位
1989年至1990年上半年，中山和全国许多地方一样，在经济发展上遇到了较大的困难，治理整顿全面铺开，资金紧张、原材料涨价、货运受阻、市场疲软等难题迎面而来，中山各市属企业集团此时刚刚经历了组建后的磨合期，正逐步发挥出“船大好冲浪”的群体优势来。产品线多样化了，它们根据国内外市场变化，发挥了主导产品的拳头作用，实行一业为主、多种经营的策略，使产品销售做到“东方不亮西方亮”。此外，许多企业集团运用“企大力量大”的优势，大力发展外向型经济，积极拓展国际市场，以国外市场的扩大来弥补国内市场的缩小。如千叶集团公司上半年做北半球的生意，下半年做南半球的生意，电风扇的生产与销售全年兴旺。另一方面，也有企业集团根据自身需要兼并一些困难企业，以壮大发展处于优势的业务，使其“锦上添花”、“如虎添翼”，补强处于劣势的软肋。在激烈的市场竞争中，中山市各企业集团不但抵御了风险，而且还在逆境中取得了发展，1989年，各个企业集团的工业总产值、税利和出口产值，分别比1988年增长49%、31%和49%；1990年1-5月又分别比1989年同期增长了28%、5%和41%，充分发挥了规模经济的作用。
而对于集团内的成员企业来说，在优势互补的基础上，也发挥了单个企业所不可能产生的积极效应。如中山市精细化工集团既利用了核心企业拳头产品的优势，又利用了成员企业中山氮肥厂场地和劳动力的优势，运用集团公司投资中心的功能，以600万美元在氮肥厂投资配套引进了一条铝质气雾瓶罐生产线，使该厂成为集团公司的紧密层企业，又扩大了集团拳头产品的规模。1989年，全集团气雾剂的产量达到一亿罐，居全国第一位。精细化工集团既优化了生产要素的组合，也彻底扭转了成员企业氮肥厂长期亏损濒临关闭的局面。
企业集团的组建同时也实现了人才与技术的集聚，从而优化了企业的组织结构，促进了专业化改组和新产品的研制，让各成员企业后劲大增。最具典型代表的是中山包装印刷集团。该集团公司在1989年对成员企业的生产组合作了调整，组成十个专业厂，提高了生产的专业化程度，使企业组织结构趋于合理，促进规模经济的形成。该集团公司1989年产值为8021万元，税利为1404万元，分别比形成企业集团前的1988年增长了35%和19%；1990年产值破亿元，发展成为当时我国最具规模的包装印刷基地。精细化工集团公司组成后，设置了一个专门从事新产品研制的气雾剂技术开发中心，到1990年光气雾剂配方就有100多种可供使用，为产品不断更新换代、保持旺盛的市场销售势头提供了坚实的后盾。
中山市属工业企业各集团组建后，强化企业各项管理，大力推行现代化管理成为了各集团企业的新课题。企业集团的营运比单一企业要复杂得多，责任也大得多，在破题的探索中，造就了一批企业家人才。
中山市各个工业企业集团各有自己的特色。用当时流行的一句话描述，就是“威力的精神，千叶的路子，包装印刷的后劲，精细化工的效益”，还有一面“玻璃的镜子”。“威力的精神”是指它的拼搏精神，自力更生，艰苦创业，勇创一流企业、一流产品，一流效益的精神；“千叶的路子”是指它探索出一条工贸紧密合作，勇拓国际市场、实行全球营销策略的新路子；“包装印刷的后劲”，是指它猛抓技术改造，开发新产品，集团生产规模几年上一个新台阶，潜力巨大，后劲十足；“精细化工的效益”，是指它发挥企业集团的群体优势，取得规模效益，该集团公司1989年实现税到达3259万元，比集团公司组建前的1988年增长了42%；“玻璃的镜子”，是指它不仅有较为规范的企业集团结构、功能、联结纽带，而且有一整套较为完善的企业集团内部管理制度，各成员企业的营运走上了正轨，物质文明建设与精神文明建设一齐抓，其成效可作其他企业集团借鉴。这批集团公司“在激烈的市场竞争中显示了‘船大好冲浪’的优越性”。
四、中山市属企业发展的经验
（一）政策助推建立市场化新体制
梳理中山市属企业所走过的轨迹，我们可看到市委、市政府的宏观政策引导在发挥着作用。从1984年起，中山市对市属国营、集体企业更加大刀阔斧地实行改革，给予企业更大的自主权，完善工业组织、管理架构。开始，是一批综合的主管局解体，按照专业管理原则建立行业公司，如二轻工业局改为二轻工业公司，工业局改为轻纺建材工业公司；然后，组建了一批有实力的总厂；接着，主管部门市经济委员会有计划地推动部分行业公司由行政机构向经济实体过渡，然后，又以实体公司和总厂为依托，创办企业集团，兼并一批弱小的企业。经过一系列的深化改革，由经委到企业形成了一整套面向市场、应变力强、精干高效的运行机制，促进企业组织走向规模化、集约化，使一批支柱行业迅速崛起。到1991年底，中山市属工业中，家用电器、精细化工、纺织丝绸、包装印刷、新型建材等五大新兴行业年产值达到26.2亿元，占全系统产值的58%，比1978年增长57倍。被誉为“中山舰队”的一批企业集团在市场中搏击风浪，不断壮大，涌现了一大批产值超亿元、税利超千万元的大户。
闯市场从松绑开始。从1984至1986年，中山市属工业企业的主管部门致力于把经济责任制落实到基层和个人，给予厂企更多的自主权，把经济效益同个人利益紧密结合起来。1984年，中山市人事局出台关于进一步扩大国营工业企业自主权的新规定，厂级行政副职由厂长提名，主管部门批准；厂内中层行政干部由厂长任命，企业可在工人中选拔干部。1986年9月，中山市委、市政府成立推行厂长（经理）任期目标责任制领导小组，1987年8月，市委召开工作会议，部署以国营企业为重点的全面实行企业承包经营责任制的工作，提出要加快改革步伐，推行多种形式的承包经营责任制，实行工资总额与上缴利税挂钩的办法；9月，对市属集体企业也制定政策推行多种形式的承包经营责任制。随着1987年市经委系统先后组建了十个以公有制为基础、以大中型骨干企业为主体、以名优产品为龙头的企业集团后，1988年4月，市委、市政府提出要进一步完善、配套、深化、发展企业承包经营机制。在1988年11月29日至12月1日召开的中国共产党中山市第七次代表大会上，市委书记谢明仁在大会报告中提出，要坚持以提高经济效益为中心，推动工业企业改革的进一步深化，其后几年工业企业改革的重点转移到企业内部管理机制的完善、配套上来，包括继续搞好企业承包的配套、深化、完善、发展，真正引入风险竞争机制，把承包指标分解到基层，优选竞争者，优化劳动组合提高管理水平，促进科技进步；继续搞好企业内部分配制度改革；积极试办股份制企业；坚持在自愿联合、兼并、改组、参股的原则下，组建企业集团等。
到当年年底，中山已实行各种形式承包经营责任制的企业6497家，占全企业数的98.8%。
1991年8月，中山市委、市政府出台《关于进一步搞活市属工业的暂行规定》，具体措施有：全面贯彻落实《企业法》，完善企业领导体制和劳动用工制度，完善企业分配制度，建立内部激励机制，继续抓好先进技术和设备的引进工作，简化大中型新上项目或重点技改项目的审批程序，增加市属工业的流动资金贷款，扶持困难企业，提高企业销售业务费提成比例，引导企业按价值规律办事，精简企业行政机构等。到1992年5月，该文件的补充规定出台：从当年起，每年由企业上交的国营工业发展基金和财政内安排的100万元挖潜改造基金，在市经委设立专户管理，专款专用；设立市属工业新产品开发基金，每年由市财政拨出100万元，有偿使用，滚动发展；对500万元以上的或其他重要的项目，市属各部门实行“一条龙”服务的岗位责任制，谁失职追究谁责任；企业完成承包上交任务后，超额利润留给企业自主支配；对新上技改项目投资额500万元以上的企业，允许其在投产之日起连续三年在项目新增利润中提留20%用于职工分配；设立新产品开发奖、规模经济奖（包括达规模奖、上台阶奖、规模突破奖）、出口创汇奖和鼓励大企业兼并弱小企业奖，重奖企业领导团队和开发、销售有关人员。
《南方日报》文章曾这样评价中山市对市属工业发展的扶持：“中山市的首脑机关、宏观管理部门就是这样，用行动而不是用空谈去实践‘领导就是服务’这句话。”“以规章制度去促进而不是束缚生产力的发展。惟其如此，中山市的工业项目才上得快，投产快，见效快，财政收入也迅速增加。”该文章概括中山市委、市政府对市属工业的领导作用，归纳到服务这个点上：从1987年至1992年，中山市委、市政府在经过调查研究的基础上，几乎每年都联合发出一个政策性文件，旨在鼓励和保护经营者、生产者的积极性，搞活和发展市属工业。特别是1989年下半年因国际国内环境变化，中山市属工业遇到了改革开放以来最严峻的困难。在这重要关头，中山市委、市政府联合发文，重申过去既定的厂长经理经营承包责任制和任期目标责任制的政策、企业供销员的奖励政策等一律不变，此举稳定了人心，稳定了经济。治理整顿三年，市属工业产值、利税年均增长仍然超过20%，技术改造也没有停顿，为日后发展积蓄了后劲。
（二）企业紧跟市场的步伐
中山市属工业企业在政策上得到松绑后，在20世纪80年代中后期以及90年代初期获得突飞猛进的大发展，这还得益于市场嗅觉的灵敏，成功的关键，是紧跟了市场步伐。
1984年11月召开的市委常委（扩大）会议提出了要增强企业活力，抓好产业结构调整。当时的产业调整方向，就是大力发展市场需求性强、潜力大的产品。只要企业选好了项目，市里都会给予大力的支持。对一些有前途、有市场，企业想上但又由于种-：种原因有畏难情绪而未能J果断决策的项目，经委就作其后盾，支持其上，并且在行动上、措施上给予全力支持，如为企业跑资金，跑批文等。为了抢时间、占市场，经委还牵头成立“工业新项目工程指挥部”，全面协调所有项目工程单位与金融、建设、环保、物资等有关部门的关系，保证各项目快完工、快投产、快出效益。
中山市无线电总厂在20世纪80年代有过一段辉煌的历史
在1992年中共十四大召开前夕，十四大代表、中山市委书记谢明仁接受《南方日报》记者采访时总结道，“中山市经济腾飞的过程，正是中山人逐渐适应社会主义市场经济新体制的过程。1984年，中山市委确立了以市场为导向调整经济结构的战略方针，逐渐把全市经济格局由以农业为主体向以工业为主体转变，并以日用轻工业、基础工业和原材料工业逐步替代了传统的‘支农型’工业，90%的工业产品都有了牢固的市场依托。随后，中山市又逐步扩大市场调节的比重，一方面打破‘统购包销’的旧的计划经济桎梏，将企业、产品直接推向市场，促使企业由生产型过渡为生产经营型。另一方面鼓励企业‘借鸡生蛋’，依靠设备更新和科技进步闯荡更加广阔的商品市场，从中寻求自身的发展。由于中山市较早形成了市场经济的模式，抗击市场风浪的‘免疫力’也随之增强。即使是在国内经济普遍陷于结构性疲软的1989年，中山市经济最低月增幅仍达到9.7%。”
由于盯紧了市场，在不少地方的国有工业效益下降、日子难过的情况下，中山市属国有工业（包括曾被称为“二国营”的大集体）却是一派生机，充满活力。改革开放的14年，是中山市属工业发展最快，结构调整最为有效，经营机制最为灵活，经济效益最好，职工得到实惠最多的时期。1992年底中山市属工业企业100家，固定资产原值为16亿元，比1978年（本段下同）增长12.4倍；工业总产值56亿元，增长19.7倍；税利总额四亿元，增长4.61倍；人均全员劳动生产率10.6万元，增长九倍；职工人均年收入4229元，增长6.1倍。虽然市属工业企业数仅占全市工业企业总数的3%、从业人员仅占全市工人总数的16%，但其创造的产值和向国家缴纳的税收却分别占全市工业的一半左右。
盯着市场“滚雪球”，让中山市属工业壮大了实力，增强了活力，具体说，就是适应市场变化对企业不间断地进行技术改造，不断地调整产品结构。中山几大工业集团公司所走过的都是盯着市场“滚雪球”的发展道路。这条路子与计划经济体制下的投资上项目不同。1993年之前的近十年来，中山市属工业的基建和技改项目280多项，引进先进生产线54条，单机设备3570（套），总投资近15亿元，资金来源基本上是依靠国家借贷、国际租贷、企业内部集资和社会集资，或与外商合作合资，没有无偿的财政拨款投资，还本付息的压力全由企业承担。不仅如此，市里还要求企业实现资产增值盈利，完成税利上交任务。正因为压力在身，无论基建还是技改，他们的项目都要做到上马快，投产快，投资回收快。投资1.4亿元新建的中山涤纶丝厂，从破土动工到全面投产也只用了两年时间，而且投产三年便全部连本带息回收了投资。这280多个基建、技改项目，从上马到投产，时间最长的两年（投资1.2亿元的马口铁厂和投资1.4亿元的涤纶厂），最快的只有三个月（美怡乐食品总厂引进冰淇淋生产线），绝大多数是当年上马、当年投产见效益。中山市家用电器总厂是闯市场游刃有余的典型。从1986年起，该厂把注意力瞄准国际市场，产品远销30多个国家和地区，出口量平均每年以20%以上的幅度递增。该厂生产的千叶牌电风扇到1991年已拥有八大系列200多个花色品种。品种之多，规格之全，堪称同行之最。当年1月至5月，出口电风扇近70万台，创汇700万美元；在香港一家日本大百货公司展销，一个星期就销售2000多台。该厂在继续大力拓展国际市场的同时，1991年却决定“杀一个回马枪”，增加品种和产量，迎接国内市场的挑战。敢闯敢拼，玩转国内国际市场，这是当时许多中山市属工业企业的写照。
孙中山“敢为天下先的精神”也激励着中山的市属企业去大胆尝试，快人一步去开拓市场。如中山石岐衡器厂就是被誉为“国内最早向有着2000多年历史的提绳木秆秤发起挑战的企业”。该厂厂长赵玉昆很早就铁了心：“非把木秆秤送进博物馆不可！”他们选择了成本低廉，准确度高，符合我国国情的弹簧台秤作为突破点和主攻目标。在国内相关规章标准未能允许进入时，该厂攻克了技术难题，生产的香山牌弹簧秤主打出口市场，墙内开花墙外香。到了1988年，在国家修改相关规定，他们马上进入国内市场，抢得了先机。
（三）技术改造与科学管理两翼齐飞
中山的市属工业企业还在企业内部广泛开展消化、吸收和创新，大力推广和应用新技术，大批老厂旧貌换新颜，许多行业如家电、服装、食品、印刷、建材、化工等得到行业性的改造。在大量引进先进生产手段的同时，各企业还积极引进先进的管理方法。据不完全统计，中山市经委系统各市属工业企业1989年共开发新产品、新花色品种110项，投产94项，新产品提供工业产值7745万元。此时，科技和管理的作用已日益显著，“中山货”的生产如虎添翼，老产品更新换代，还开拓了600多个新产品，推出了一大批在国内商场覆盖面大、国际市场上旗开得胜的产品，其中近40个填补了国内或省内空白，有140多种产品远销世界五大洲。
中山洗衣机厂，先后进行过四次大规模的技术改造，洗衣机产销量从1982年的一万台增加到1992年的138万台。在引进生产线进行技术改造时，他们遵循着这样的原则：国内能买到的，决不引进；只需部分关键部件就能配套成龙的，决不整套引进。中山市家用电器总厂摒弃原来的生产标准，采用国际标准组织生产，产品先后取得美国UL、加拿大CSA、日本JIS、英国BS、德国GS等十多个国家和地区标准的认证，并围绕国际标准的要求，按照价值工程的原理，改革产品的结构和用料；优化管理，把产量、质量、能耗、物耗等指标由原来厂部统管改为分解包干到车间，落实到班组，使该厂十秒内就能生产一台电风扇，到1991年8月，每台风扇成本比过去降低了40%以上。
更可贵的是，中山在发展地方工业的过程中，培养和造就了一支能扛大旗、创大业的科技队伍。1979年，中山只有72个工程师，而到了1989年第四季度全市获高级职称的工程技术人员便有93人，中级的372人，初级的达913人，成为中山日后经济腾飞的骨干力量。
大批企业通过抓技术、抓管理，大大提高了生产效率和效益。1987年12月，石岐玻璃总厂被评为省轻工优秀质量管理企业；1988年至1989年，石岐玻璃总厂、精细化工实业公司、新型建筑材料总厂、中山陶瓷厂、铝箔复合印刷厂等市属企业被定为国家二级企业；中山纸厂、中山机械总厂、中山无线电总厂等被定为省级先进企业；市精细化工有限公司、市电机厂、市新型建筑材料总厂荣获省质量管理奖。中山洗衣机厂把强化管理意识与提高企业素质与效益紧密结合，是重视企业管理的典范：1985年完成产品质量认证工作，次年跨入省质量管理先进企业的行列，1987年被轻工部评为优秀质量管理企业，同年获得国家二级企业的称号，1988年获国家一级计量企业称号，1989年获国家一级节能企业称号，1990年1月，被国务院企业管理指导委员会命名为国家一级企业，成为全国家电行业和中南五省首家获此殊荣的企业。同年9月，威力洗衣机厂又获得了国家质量管理奖。1990年3月，广东省经济委员会、广东省总工会、广东省加强企业管理领导小组联合发文，号召全省工交企业学习中山洗衣机厂狠抓的经验。到1990年底，全市国家级先进企业发展到十家，省级先进企业发展到45家。中山洗衣机厂成为国家一级企业后，全市部优、国优产品发展到52个，省优产品189个。
因此，市委、市政府更加重视强化企业管理，在1991年和1992年连续两年的《政府工作报告》上，均提出各企业要通过加强管理来提高效益，学习和推广中山洗衣机厂的管理经验，大力推进企业的现代化管理，不断提高企业的素质。输入现代化科学管理，使中山市经委全系统各企业的管理水平发生了质的飞跃：到1992年10月，市属工业企业升级面和优质产品率分别达到40%和38%；90%的企业产品参与国际市场竞争；全系统的人均劳动生产率高达十万元，比1978年增长了十倍；有六家企业还进入了全国同行业最大经济规模或最佳经济效益企业的先进行列。
（撰稿人：黄春华）
来源：《风起潮涌的广东城乡改革》，中共党史出版社2016年版
